宅急便の生みの親と言われている人です。
最後の章で経営者に必要な資質が
１０個挙げられていました。

 そのなかの、

論理的思考
戦略的思考
攻めの経営

という言葉が印象に残りました。

 

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以下、個人メモ

善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない。
十年二十年と長い年月のうちにできあがるものなのだ。
では、善い循環を起こす出発点は何だろうか。

基本的な条件は、「よく働くこと」である。
商店でいえば、隣の店より朝は一時間早く店を開け、
夜は一時間遅く店を閉めることから始まる。

ヤマト運輸は、どこを善い循環への出発点にすべきであるか。
考えた末、私はこう決断した。
まず、労働生産性を高めよう。
３５ｐ

 個人の宅配の需要は、はたして本当に偶発的で散発的なのだろうか。
この疑問は、ひとつの仮説へと発展した。
人間が生活しその必要から生ずる輸送の需要は、
個々人から見れば偶発的でも、マスとして眺めれば、一定の量の荷物が
一定の方向に向かって流れているのではないか。

個々の需要に着目しているうちは対応の仕方がわからないが、
マスの流れに着目すれば、対応の仕方があるのではないか。
７８ｐ

 採算は必ずとれるようになる、そう判断して計画をたてた個人宅配市場への挑戦は、
リスクが大きすぎると役員の総反対にあった。だが、労働組合を味方につけ、
役員全員の承諾を得て、事業化を決めた。

ここで重要なのは、トップである私が採算がとれる事業になり得ると経営判断したこと、
そして実際に採算がとれるようにするにはいかなる形の事業にすべきか、
徹底的に工夫したことである。
宅急便は、その工夫の結実であった。
９３ｐ

 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、
その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。

だが、人件費が増えるのは嫌だといって人を増やさなかったら、
企業の活力は失われてしまうだろう。
企業経営において、人の問題は最も重要な課題である。

企業が社会的な存在として認められるのは、人の働きがあるからである。
人の働きはどうでもいいから、投資した資金の効率のみを求めたいという事業家は、
事業家をやめた方がいいと私は思う。

事業を行う以上、社員の働きをもって社会に貢献するものでなければ、
企業が社会的に存在する意味がないと思うのである。
１４１ｐ

 社長の役目は、会社の現状を正しく分析し、
何を重点として取り上げなければならないかを選択し、それを論理的に説明すること、
つまり戦略的思考をすることに尽きると思う。
１４６ｐ

 サービス向上には終わりがない。一つの水準に達したら、さらに上の水準を目指す。
しかも他社に先駆けて。それが勝ち続ける企業の条件である。
１４７ｐ

 経営とは論理の積み重ねである。
なかには成功した他社の真似だけをしている駄目な経営者もいる。

だが、なぜ他社が成功したか、自社の経営に生かすにはどこを変えるか、
論理的に考える必要がある。考える力がなければ経営者とはいえない。

企業は社会的存在である。それは財なりサービスなりで社会に貢献するとともに、
雇用の場を提供するからである。したがって企業は永続しなければならない。
永続するには、倫理性に裏打ちされた優れた社格が求められる。
２６０ｐ

 経営には戦略と戦術がある。
戦術は、日常の営業活動において競争に勝つための方策であり、
戦略は、経営目標を実現するための長期的な策略である。

経営者は、戦術レベルの発想に止まっていてはいけない。
常に戦略的発想をもって事態に対処する心構えを持たなければならない。
２７６ｐ